从担心没人干活，到担心没活可干——面对这样的V型转折，新冠疫情留给中国工厂的反应时间，只有不到两个月。

　　“1月底时，客户包括我们自己都担心产能和按时交货问题，现在工厂已完全复工，但因为订单减少，又只好将产能主动控制在7成左右。”3月22日，在浙江台州经营一家帽子代工厂的叶茂对《第一财经》杂志说。由于客户多处于目前疫情最严峻的欧洲，他表示已做好在没有订单的情况下空养工人2到3个月的准备。

　　棉纺服装制造商溢达集团则从3月中旬开始陆续收到一些客户的通知，要求停止现有订单的生产，“就算是已经做完了的订单，也有客户让我们暂时不要出货。国内疫情最严重时也没有发生过类似情况。”广东溢达纺织有限公司总经理马伟萍说。

　　美国和欧洲是溢达最大的海外出口市场，业务量占到集团年度总业务的63%。3月以来欧美市场相继大规模闭店的终端销售情况，必然会对溢达这样的生产商造成重挫。“目前，我们合作的一些欧美重要客户有的直接取消订单，有的叫停了正在生产线上的所有订单。”马伟萍表示。

　　中国工厂在3月中旬基本复工，但外贸订单减少成为新问题。

　　联合国统计司的数据显示，2018年，中国制造在全球市场占有高达28.4%的份额，远超占比16.6%、排名第二的美国，是在全球绝对领先的制造业超级大国。另一份麦肯锡的数据则显示，中国贡献了全球制造业总产出的35%。

　　服饰制造代工只是中国庞大制造业的一条支线。作为全球工厂，中国制造在此次疫情中扮演了至关重要的角色。

　　早期，中国最先面对疫情高峰，市场普遍担心一旦疫情没能被有效控制，中国制造的商品将延迟生产和出货时间，全球供应链会出现中断，将近30%的零售市场则会受断供的连带影响。

　　中国的服饰代工产业主要集中在长三角和珠三角地区，临近港口的特点为这个高速流转的产业带来了聚集效应，但近年来随着人工成本和用地成本的升高，也有一些工厂开始向河南、江西、四川、湖北等内陆地区转移，或是从上述地区招聘大量工人。但谁也不会想到，这次疫情会在湖北集中爆发。

　　表面看，被疫情按下暂停键的中国服饰制造供应链想要重新启动，只要工人到岗就可以解决。但实际情况不止于此。全国将近两个月的居家隔离政策使原本春节假期的线下实体零售黄金周完全不存在，全民对抗疫情的紧张情绪又会在很长一段时间里压制消费者的购物欲望，这些需求端的紧缩会快速传导到供给端。

　　进入3月，内需尚未有效恢复，欧美又出现疫情告急。全球零售业在未来几个月内可以预见的惨淡景象让大量品牌决定暂缓生产或大规模撤单，甚至直接以季度为单位放弃销售。

　　如果品牌方主动放弃了2020年的春夏市场，生产商只好被动接受这一处境。局面的瞬间转换及其引发的生产运营上的调整，落到每一间工厂身上，无疑都意味着一些艰难的决定。

　　“生产内需一旦被打压，零售业首当其冲受影响，它一旦被影响，很快就会出现制造业的问题。全球经济一体化的背景下，没有哪个角色能独善其身。”科锐国际灵活用工业务总经理薛东辉在接受《第一财经》YiMagazine采访时指出，“日本奥运会如果延期，美国的疫情控制如果不力，(如果)中国最大的两个贸易伙伴倒了，你又靠什么去解决问题？”

　　在工厂内部，解决复工只是时间问题，也是最简单的。而在工厂之外，在早已相互依存但如今看来仍然相当脆弱的全球供应链上，中国工厂的重启之路依旧艰难。

　　跌宕的订单

　　按常规节奏，武艺应该在每年2月向工厂下4月的订单，但今年春节结束以后，她没能顺利联系上工厂。

　　武艺在一家日本线上服装品牌商担任市场营销总监兼生产计划负责人。公司的销售模式是以预售为主，消费者从在网站上下单到最终收到货品通常需要一个月至一个半月的时间。在完成开发打样的工作后，品牌会在这段时间里完成样品拍摄、商品上架、向工厂下单、订单出货以及海运到日本的全过程。这种模式的好处是低库存、高周转，但在前端供应链因不可控因素发生中断时，好处则会变为坏处。

　　早在1月初，武艺就从社交媒体和亲戚朋友处听说了有一个厉害的病毒正在中国境内传播，2003年“非典”时的情形可能会重演。几天后，越来越多有关新冠肺炎的报道出现。“当时公司内部已经开始讨论可能真的会影响销售，就考虑要在中国春节前把已经下的订单尽快赶制出货。”武艺告诉《第一财经》YiMagazine。

　　武艺服务的公司在中国主要跟集中在广州和南通两地的工厂保持长期合作关系，但1月中旬时广州的工厂已经放假，武艺只好紧急跟南通的工厂沟通协调时间，把原本计划在2月底出货的订单全部提前赶制出来，最终在1月19日完成了年前的最后一次出货。

　　但南通那笔订单的出货量只有几千件。春节后，中国工厂普遍受疫情影响无法复工，整个2月的预售只能被迫取消，“基本上这个月50%的生意都作废了。”武艺说，“我们不清楚工厂、面料商具体是什么情况，但那段时间整个市场都乱了。”

　　根据武艺的经验，日本的3月和4月是卖长袖服装的季节，但4月中旬过后，消费者就会很快转向购买短袖服装。也就是说，如果中国工厂无法按时出货，晚到的长袖服装在日本市场会因“卖不出去”而变成库存。现在，武艺原本要在2月23日为3月中旬至3月底的大批量预售下订单的计划没能成行，4月的春装长袖市场只能直接放弃，将所有的精力集中到5月和6月的夏装上。

　　然而夏装的开发过程也不顺利。在3月10日之前，广州的中大布匹市场没有恢复营业，武艺买不到制作样品的面料，只好从韩国和日本重新再调面料，但2月中下旬韩国的疫情也爆发了，去韩国采买的计划因此作废。“这个过程中浪费了很多时间，太多不确定因素直接导致我们3月的生产计划减半，一系列的连锁反应让我们到现在都没能缓过来。”她解释说。

　　还有更多的不确定因素在干扰生意的推进。南通工厂因当地受疫情影响较小，在2月10日就宣布恢复生产，但原计划在2月25日完成的年后第一批出货仍差点没能出得了。这是由于大量的工厂不是尚未复工就是产能无法完全恢复，货船的订舱量锐减，无法开船。最后是由一些公司把原本不需要出的货也一并出货凑足了重量，才终于让货船起航。

　　从1月20日疫情宣告爆发至今的两个多月时间里，许多中国代工厂都经历了订单减少、订单激增然后又叫停撤单的跌宕起伏的过程。

　　主要经营法国快时尚品牌订单的外贸工厂员工林安娜向《第一财经》杂志透露，许多法国客户因为担心中国的疫情扩大影响订单交期，春节过后的2月初便减少了下单。“一开始的影响不是特别大，因为当时国外的情况还好。”

　　为了能够按时出货，林安娜所在的工厂很快便复工恢复了生产。由于春节前囤了一批面料及辅料，工厂的产能未受太大影响。但从3月12日左右开始，法国等欧洲国家的疫情爆发，各国政府陆续出台停课停工政策应对疫情，大量实体零售店被迫闭店，未来走向十分不明朗，“从这时候开始，我们的海外客户陆续提出撤单。”林安娜说，这部分撤回的订单大多是3月底交期、5月运抵欧洲的货品，但欧洲能否在两个月时间内控制住疫情尚不可知，货物到港后的分货仓储等问题眼下也难以解决，林安娜和她的法国客户们都在等。

　　欧美疫情进入严峻期，各国实体零售业都出现大规模闭店。

　　供应链能力大考

　　无论生产商还是品牌方，想要渡过这次覆盖全球的疫情危机，都得经历一场对供应链管理能力的重大考验。只要有一个环节稍微脱节，整条链条都会受影响。

　　任何一个小环节都可能影响品牌的生产计划，例如YKK的拉链出货时间通常需要两个半月左右，林安娜告诉《第一财经》YiMagazine，因为春节假期之前提前备好了YKK拉链等面料及辅料，节后得以快速复工，工厂未因此被迫损失太多产能。

　　而武艺的公司因为没有提前订货，只好从日本和其他国家采买价格高一些的其他品牌的拉链，再寄回中国工厂安排生产。“平常广州中大市场一两个小时就可以买到的东西，现在可能要花一个月时间。”武艺说，在尽可能减少使用拉链、纽扣、花边等辅料的同时，下一批货品也减少了一部分耗费工时较长的印花。

　　复工的前两周里，叶茂的帽子代工厂也处于等待各个供应商复工的状态。“前期都在等面料工厂和印染厂复工，否则没有原料，我的订单也无法生产。”他说。

　　当整个市场的不确定因素增加时，掌握的供应链链条越完整的企业，相应的抗风险能力也会越高。

　　溢达在越南、斯里兰卡、毛里求斯、马来西亚等地拥有多家海外制衣工厂，但99%的面料和原材料都依赖中国出口。当中国的制造业在春节后全面停摆时，溢达以“可能影响国际贸易亟需复工”向广东省政府提交了在2月3日提前复工部分关键生产工序的申请，比国家规定的2月10日早7天，避免了几家海外制衣工厂因原材料断供而被迫停工。

　　2月20日全面复工后，溢达在国内的复工率已经达到90%，早期从海内外多渠道协调采购的口罩即将耗尽，而国内3万多名员工每个月至少要消耗90万只口罩。溢达甚至单独开辟了一条口罩生产线，自主研发生产了一款可重复使用30次的可水洗棉布口罩，每位员工领两个，能抵两个月。

　　对比之下，供应链较短、经营内容相对单一的代工厂所面临的处境要严峻得多。

　　段连双经营着一家上接品牌订单、下发给下一级代工厂的服装公司。原本他有一半的订单放在湖北的下级工厂生产，但疫情在湖北爆发后，几乎没有工厂能在5月之前全面(除医疗物资产业)复工。3月初，他的分包工厂复工率不到28%，严重拖缓了春节前所下订单的交付时间。“许多品牌可能会承受双重打击，先是有货的时候没有收入，货变成库存，紧接着是可以有收入的时候无货可卖。这是很要命的。”他解释说。

　　段连双也承受着订单交付延误带来的各方面影响。国内市场的大客户因为交期问题直接取消订单，海外市场的客户则叫停了订单，暂且观望当地疫情发展情况。段连双预计，即便他的分包工厂能在4月恢复产能，当月市场上的面料及辅料产能大概率也是不够的，而这同样会直接影响他的订单交期。尽管目前仍然不间断地接到一些订货的问询，但5月至7月的夏季订单他都不敢接，“我怕做不出来，我是保守型的，宁可少接点订单，不要惹麻烦。但也有激进型的人存在，就是趁现在这个时候多接订单，占领市场份额。这就是两种风格。”他对《第一财经》YiMagazine说。

　　段连双预计今年破产的服装公司会有“一大堆”，而且规模越大的公司越麻烦。除非账面流动资金储备足够充分，否则很多公司很难扛过断层的春夏季。

　　女装品牌“broadcast播”的母公司日播时尚集团副总经理林亮告诉《第一财经》杂志，该公司旗下所有品牌2020年秋冬服饰的研发计划都被迫推迟了20天以上。“疫情对人员流动的限制压抑了消费者平时的购物需求，这是影响销售的关键因素。”近几年市场竞争加速，日播时尚加快了线下门店的扩张速度，也是导致库存压力的一个重要因素。“在任何时候清库存都不是一个好办法，都是不得已而为之。”林亮说。

　　即便是近几年运动服饰行业的明星公司FILA，也碰到了“货砸手里”的窘况。安踏2019年的财报数据显示，FILA全年销售额同比上涨了55%至60%。按照往年数据推测，FILA去年的销售额大约在160亿元左右。业内知情人士向《第一财经》YiMagazine透露，FILA 2020年的销售目标是增长20%，因此在去年年底集中开设大量店铺的同时，也为今年的春季销售提前准备好了大约30亿元的库存。但现在这些货几乎卖不出去，所有经销商和总部的现金流都在这批春装里。

　　出货如果不能变成现金流，供应链就会被拖死。据《第一财经》YiMagazine调查了解，目前有大量的工厂订单在完成生产后被要求取消，不仅应收账款难以追回，这些货品还直接变成了工厂自己的库存。“不知道能撑到什么时候，没想到有一天我们真的会沦落到出口转内销，在国内卖‘原单’。”一名刚刚被取消了40万件订单的工厂负责人对《第一财经》YiMagazine说。

　　“我们参加行业会议时都在讨论，2020年服装行业的一整年都废掉了，不是3月、4月，是一整年。”量品的创始人虞黎达在接受《第一财经》杂志采访时表示，“就算疫情在4月到5月能够解除，你立即开冬季订货会，货也来不及生产，你要买面料、做辅料，上下游有节奏地紧密配合好。但现在的情况是很可能你还没来得及出货，供应链上的企业一个接一个地耗尽资金宣布破产，而这个连锁反应可能会让整个行业迅速坍塌。”

　　量品主营的衬衫定制生产模式较为特殊，它以生产并销售自有品牌和C2M定制商品为主营业务。当主营业务遇到生产淡季，就承接一些OEM订单填补产能。因此，当疫情导致外部订单骤减，量品尚可通过维持和开拓自有品牌业务来部分抵消产能剩余的负面影响。在未来几个月可能拿不到新增订单的情况下，虞黎达计划加速量品品牌的业务增长，要填满整个供应链中80%至90%的业务量来对冲外部订单不足。

　　服装产业的供应链模式在最近20年经历了多次演变。ZARA、H&M等品牌创造了所谓的“快时尚”模式，即提前一年完成所有设计和生产工作，但在上架时以周为单位出货，给消费者营造一种商品每周在更新的体验。电商更是加速了这一风潮，生产到销售的链条开始变得越来越短，以雪梨和张大奕为代表的网红电商印证了柔性供应链，即顾客直连工厂(C2M)模式的可行性。

　　如今，一些服装品牌针对一款商品的首次下单量通常只有预计销量的一半，经由市场验证后才考虑追加订单，以此控制库存积压风险。在市场稳定的前提下，这种模式能实现资金使用效率的最大化，因为只要下订单，工厂一定会生产出来，同时又减轻了品牌自己的库存负担。但当地震、海啸、流行性传染病等重大自然灾害和不可控的突发情况来临时，一旦产业链上的任何一个环节出现问题，流转越高效快速的生意模式就会面对越大的风险，因为很快就没有货品可卖。

　　香港时尚品牌零售商I.T集团商品副总裁(女装)郑雅瀛告诉《第一财经》YiMagazine，集团的自营品牌目前在电商平台上架的还是春节前出货的商品，“疫情对零售业的整体影响很大，线下实体店没有客人是事实，国际国内的货物运输也受到了很大的影响。”I.T集团首席商务官郑静珊则表示，I.T目前还在根据工厂产能、物流运力、零售门店的恢复情况来综合调整下一季度的设计、生产和上市节奏。

　　1月上旬疫情尚未在中国爆发时，武艺就找到一些日本的ODM公司和商社购买商品库存来填补2月销售，但很快这些公司的库存也被买光了。往年，2月、3月的订单一般会在春节前出货，但今年的春节在1月，没有人预料到疫情会导致2月来不及出货。“从2月中旬开始，日本就处在一个什么都没有了的状态，我们不知道该找谁去下单，大家都很着急地想把订单往韩国、越南发，结果韩国又出事了。”武艺说。

　　2月下旬，中国的疫情发展迎来拐点，工人们陆续结束14天的隔离期正式复工，订单又开始重新回到中国。武艺发现，固定合作的工厂3月底出货的生产排期已经满了，“我们强行要求工厂挤出生产空间，才弥补了一部分3月的损失，而很多其他公司2月中下旬下的订单，最快都得4月上旬才能出货。”

　　同时，她发现商品品质也有明显下降。“从2月开始我们就发现有几个款的面料染色不对，工艺水准对比以前差了很多，而最近是几乎所有款的颜色都不对。因为许多工人都是临时招的非熟练工，而订单又一下子激增，就会出问题。”武艺解释说。

　　风险和效率的博弈

　　武艺最近为公司增加了单笔订单的订货数量。比如，过去先订1000件再视网站销量追加的款，现在会直接订3000件，以便应对可能要销售2到3个月的情况。“但一次性提前储备是很大的风险，因为这个款能不能卖出去，其实你并不清楚。”

　　同时，原本要到5月开始做的下半年生产和营销预案也提前了。武艺已经做完了从3月到明年1月的全年计划—为应对2020年接下来的各种不确定和混乱，必须开源节流，未雨绸缪。

　　一家工厂折射的是整个行业。2020年第一季度，中国的服装行业整体经历了这样一个速冻之后缓慢解冻的过程。解冻的速度一方面取决于中国工厂的复工和产能恢复情况，一方面取决于全球消费需求的释放速度。

　　经营一家面料厂的王振永告诉《第一财经》YiMagazine，目前一家工厂的产能恢复到正常状态的50%就算是不错的表现了，外部消费需求急速减少才是更值得担忧的隐藏危机。他预计，这一轮疫情给中国服装产业带来的影响大致在6万至8万亿的产值规模，相应的，整个中国服装供应链全年的销售能力预计将减少15%至20%。

　　但中国工厂订单的减少也并非完全由疫情导致。根据林安娜的观察，工厂的订单情况也会受到往年的交付情况、跟东南亚市场价格竞争的优劣势情况影响。

　　最近五六年来，以纺织代工为代表的劳动密集型产业正在大规模向劳动力成本更加低廉的东南亚市场转移。H&M就把核心采购权从上海转移到了香港，以更高效地管理东南亚的供应链体系。ZARA、优衣库等知名品牌也采取了类似的动作，这意味着中国服装产业和纺织制造业本身就面临着前所未有的严峻挑战。

　　叶茂也表达了类似的担忧。因为一部分春节前确定的订单无法正常出货，厂方只能跟客户解释，努力协调，然而有些能推迟，有些可能直接就取消了。尽管贸促会或海关会帮忙出具“不可抗力证明”，“即使客户因不可抗力不追究你的法律或经济责任，你可能最后还是损失了这个客户。本来东南亚的比例就在逐年上升，今年这个样子，客户可能就都集中转去越南、菲律宾或柬埔寨的工厂了。”叶茂说。

　　因为欧洲的大型赛事相继取消，他在法国、德国、意大利等国家的客户都取消了与赛事相关的订单，叶茂对今年的出口订单很不乐观。而对于外销转内销，想法一直都有，但那是一个长期累积的过程，“也不是碰到问题说转就能转的”。今年，叶茂已经取消了夏季去欧洲参加行业展会的行程，转为参加同一主办方在国内办的展会，尽管该展会往年的效果就非常一般，他也不得不将多一点希望寄予国内。

　　“我们现在也在反思，是否不应把生产地全部放在中国甚至东南亚，而是要分出去到印度等其他国家和地区。”武艺对《第一财经》杂志说，“即便是在中国，也要把工厂分散到江西、西安、山东等地。”

　　对优衣库、ZARA、H&M等服装行业的头部公司来说，分散风险的确能让供应链体系更加牢固和稳定。当中国受疫情影响生产停滞时，东南亚工厂能够分担产量，当东南亚疫情日趋严重而中国开始进入恢复期时，又可以把生产转回中国。

　　不过，对绝大多数中小企业来说，供应链分散也对应着更高的运营成本和管理难度。实际上，单单是把工厂分散到中国的其他内陆城市就存在着不小的阻碍，例如因为距离港口较远，出货周期会被动延长，这个问题只有船运与航运价格打平才有可能解决，而这一点在短期内几乎难以实现。

　　2003年“非典”爆发，广州的服装市场有将近半年时间停止营业，整个服装产业链大受打击。2011年，日本发生9.0级大地震并引发海啸，摧毁了大量原本集中位于福岛地区的服装工厂。那次灾情让日本的服装产业损失惨重，并连带重创了产业链上下游合作企业的生意状况——每一次灾难过后，服装产业的经营者都会反思如何弥补供应链的薄弱环节，以期在下一次灾难来临时能更灵活地应对。

　　在社会和经济稳定的情况下，企业一定倾向于把运营效率提升到更重要的位置上。对中国的服装代工生产以及更广泛意义上的中国制造业而言，对无数大大小小的工厂而言，经此一疫，供应链在重启的过程中一定会发生一些变化，但危机一旦过去，大家又将重新回到风险和效率的博弈之中。

　　(应采访对象要求，文中武艺、叶茂、林安娜为化名。）

    (来源：第一财经)